El juez del Tribunal Supremo de Estados Unidos Potter Stewart dijo una vez: "la ética consiste en conocer la diferencia entre lo que tienes derecho a hacer y lo que es correcto hacer". Sin embargo, es muy probable que cuando el juez Stewart lo dijera no supiera de qué manera iban a empezar a difuminar esos límites las nuevas tecnologías.
Con la llegada de las nuevas tecnologías de la información, las grandes empresas ahora pueden amasar y analizar volúmenes sin precedentes de datos sin estructurar: datos generados por humanos como el texto de documentos empresariales, correos electrónicos, mensajes instantáneos y redes sociales. Recoger y almacenar estos datos fue en principio el resultado de la obligación de contar con pruebas ante posibles demandas, mantener un registro del negocio, y responder a las peticiones de información de los reguladores. Sin embargo, las empresas se han dado cuenta de que todos esos datos pueden dibujar un nuevo horizonte en las herramientas y técnicas de gestión, como visualizar la interacción entre los trabajadores, mapear la experiencia en áreas de conocimiento concretas, recrear eventos pasados, realizar un seguimiento de la satisfacción de los trabajadores y ofrecer ideas y claves sobre toda la actividad humana dentro de la organización.
Estas posibilidades están creando una gran expectación, pero también mucha preocupación y debate. Aunque los beneficios son claramente de largo alcance y tienen el potencial de cambiar las reglas del juego, también hay cuestiones éticas a tener en cuenta. Si las empresas recogen todos los datos que generan sus trabajadores, también existe el riesgo de que la privacidad de éstos se sacrifique a costa del ánimo de lucro.
Piense en su propia empresa a partir de las siguientes formas en que podrían estar utilizando los datos:
¿Quién conoce a quién? ¿Quién sabe qué? Las empresas utilizan los datos de sus trabajadores para trazar una red de relaciones entre empleados, clientes, proveedores y otros y para identificar a los expertos en cada área. Un mánager de ventas de una importante empresa de servicios, por ejemplo, podría querer saber qué trabajadores mantienen una relación más estrecha con los ejecutivos de un cliente antes de ir a visitarlo y quién conoce mejor el tema de la reunión. Sin embargo, esto puede tornarse en un conflicto ético si el análisis llega a identificar relaciones personales privadas que, para empezar, nunca deberían haber aparecido dentro de los servidores informáticos de la empresa.
¿Qué trabajadores tienen más posibilidades de dejar la empresa? Mientras que no es una solicitud poco común identificar a los empleados que presentan mayor riesgo de "huida" dentro de una organización, la amplitud de tal análisis puede dejar a los trabajadores con una inquietante sensación de estar bajo vigilancia. También existe el riesgo de que los mánagers puedan sacar conclusiones simplistas a partir del resultado en lugar de abordar en detalle los problemas reales: suponer que un empleado distraído está desmotivado y falto de compromiso cuando la realidad es que tiene problemas personales.
Repetición instantánea de conflictos. Durante una escalada de conflictos, los datos oportunos y completos para cada momento pueden representar la mejor defensa contra un evento inesperado, como una investigación interna sobre una acusación de conducta indebida entre un ejecutivo y un subordinado. La tecnología actual puede recopilar toda la información relevante sobre el asunto y presentar un análisis completo para que el equipo directivo responda de manera eficaz y oportuna. Sin embargo, esto requiere retener una cantidad de datos muy grande, además de potentes herramientas de búsqueda y análisis que, juntas y si se utilizan en exceso, pueden socavar la privacidad de todos los trabajadores.
Estos ejemplos ofrecen un equilibrio difícil entre lo que pueden hacer las empresas con todos los datos de sus trabajadores y lo que deberían hacer. ¿Qué pueden hacer los mánagers a nivel individual para asegurarse de que los datos recopilados en sus empresas se utilicen de forma ética?
Entender la zona de confort de la privacidad de su empresa. Hágase una idea de la posición de su empresa y sus trabajadores frente a la privacidad. Cada organización y país tiene su propia cultura y definición de la privacidad. Por ejemplo, la Unión Europea tiene la Directiva de Protección de Datos, que regula y protege la privacidad de los datos de personas físicas, mientras que Estados Unidos se muestra más laxo respecto a la protección de la privacidad. Definir esta zona de confort de la privacidad y buscar entender qué expectativas en cuanto a la privacidad se tienen dentro de su departamento y empresa puede guiar las decisiones en temas de privacidad.
Pedir consejo a su comité de gobernanza de la información. Muchas organizaciones han reconocido los peligros de los datos aislados y han empezado a formar un comité para coordinar una estrategia de gobernanza de la información (GI). Este comité puede asesorar sobre las soluciones posibles para proteger la privacidad de los trabajadores a la vez que se mantiene la empresa enfocada hacia la consecución de sus objetivos. Los miembros habituales de un comité de este tipo incluyen el director legal, el director de riesgos, el director de cumplimiento normativo, el director informático, el director de seguridad y el director de datos.
Compartir consejos con su equipo y animarle a seguir mejores prácticas. A falta del asesoramiento del comité de GI, también puede empezar a implementar mejores prácticas como animar a los trabajadores a limitar el uso de los dispositivos electrónicos y otros recursos de la empresa a fines oficiales y empresariales. Mantener la información personal lejos del correo electrónico y los dispositivos de la empresa siempre que se pueda reducirá la exposición innecesaria.
Pedir opinión. Los gobiernos y las agencias regulatorias se han percatado del poder de la información electrónica y han promulgado de manera proactiva leyes para asegurar la protección de quien filtre información sensible. Los mánagers deberían crear un espacio seguro para hablar de la ética en su empresa y animar a los trabajadores a compartir su opinión para maximizar la transparencia y minimizar el peligro en caso de filtración. Crear un foro en el que los trabajadores puedan expresarse puede sacar a la luz prácticas dudosas que quizá el equipo directivo no ha tenido en cuenta. Por encima de todo, los trabajadores nunca deberían sentir que se les silencia ni experimentar miedo por hablar.
Al igual que sucede con cualquier tecnología potente, no podemos devolver el genio del big data a su lámpara, no podemos ignorar sus riesgos por nuestra propia cuenta. Cómo usamos y abusamos de las nuevas tecnologías y los datos que producen supone uno de los mayores desafíos éticos de nuestro tiempo.
Si el juez Stewart definiera la ética digital hoy, podría observar que lo que tenemos derecho a hacer es fácil de entender: está definido por la ley. Sin embargo, lo que es correcto hacer está mucho menos claro. En un mundo de big data, estamos destinados a tropezar, pero creo que Stewart estaría de acuerdo en lo siguiente: ya es hora de aprender la diferencia.
